1领导方式（交易型领导、魅力型领导、真实型领导、道德型领导）（1）交易型领导(TransactionalLeadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认為领导行為乃发生在特定情境之下時，领导者和被领导者互相满足的交易過程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与鼓励部属完毕组之目的。交易型领导的特性是强调互换，在领导者与部下之间存在著壹种契约式的交易。在互换中，领导給部下提供酬劳、实物奖励、晋升机會、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服從领导的命令指挥，完毕其所交給的任务作為回报。伯恩斯认為，這种领导的效果要视领导者与下属之间的心理契约的状况而定。交易型领导建立在壹种人在组织中的与位置有关的官僚制权威和合法性基础上。它强调任务目的、工作原则和产出，往往关注任务的完毕和员工的顺從，更多地依托组织的奖励和惩罚手段来影响员工。交易型领导的突出特點在于，它拾分强调绩效。通過明确的规定角色分工和任务分派，交易型领导可以带领或動员下属实現既定目的。此种领导方式的关键詞包括：控制、评估、调度、成果等等。對可预测的、可持续的成果的追求，是所有交易型领导的内生動力。在壹种交易型领导主持的企业组织中，我們将會看到如下的特性：1.明确的界线）魅力型领导是指领导者运用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的壹种领导理论。20世纪初，德国社會學家韦伯(MaxWeber)提出“charisma”，即“魅力”這壹概念，意指领导者對下属的壹种天然的吸引力、感染力和影响力。但從20世纪70年代後期開始，某些學者對這壹概念作了重新解释和定义，進行了深入的研究，充实了新的内容。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，魅力型领导者有三种個人特性，即高度自信、支配他人的倾向和對自已的信念坚定不移。随即，本尼斯(W.Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之後，发現魅力型领导者有4种同的能力：有遠大目的和理想；明确地對下级讲清這种目PG电子 PG平台的和理想，并使之认同對理想的贯彻壹直和执著追求；懂得自已的力量并善于运用這种力量。魅力型领导理论從20世纪80年代起，曰益受到研究者的重视。這是由于伴随經济全球化的发展，市場竞争曰趋剧烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以對应环境的挑战。但某些學者的研究也指出，魅力型领导者也也許有消极方面。假如魅力型领导者過度强调自已個人需要高于壹切，规定下级绝對服從，或运用其高超的說服能力误导或操纵下级，则也許产生不良成果。目前，多数研究者還是采用面談、传记、观测等描述性措施對魅力型领导者進行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量措施。（3）真实型领导者自信、乐观、充斥但愿、富有韧性，具有崇高的品德且立足未来，對自已的思想、行為以及所处的工作环境具有深刻的认识；不完全受环境的变化，總是试图变化环境，采用积极性以掌握环境、获取信息，提高自已對组织和工作的适应力。与其他类型领导者最大的不壹样是，真实型领导者善于发挥自身的楷模作用，通過增强下属對其价值观和道德感的认同，与其发展壹對壹的動态的、互動的真实关系而改善下属的工作产出。我們在Walumbwad等學者的研究成果上提炼出真实型领导鼓励创新的三种关键行為：(1)内化的价值观（InternalizedMoralPerspective），是指领导者的行為受到自已内在价值观的指导，虽然面對来自同事、组织和社會的外部压力，也能做出与其内在价值观壹致的行為；(2)关系透明（RelationalTransparency），是指领导者向上级、利益有关者和下属都能展現真实的自我，属分享信息、体現真实想法、增强彼此之间的信任等行為；(3)自我意识（Self-awareness），是指领导者對其优缺陷及動机的理解。這种优缺陷包括了内部和外部两方面的参照物。内部参照物是指领导者的信奉、目的、感情，而外部参照物则是指领导者的“自我形象”反应，来自于下属對领导者的评价。它們共同构成和强化了真实型领导者的自我意识，并使之成為壹种有效地领导者。（4）道德型领导力(EthicalLeadership)的定义，道德型领导力指“不仅個人行為合乎道德规范，并且需通過与下属進行双向沟通、采用奖惩措施强化下属行為、关注所做决策的道德性等方式提高下属行為的道德规范性”。详细而言，首先，道德型领导者是個“道德的人”，即個人以诚实、值得信赖、关怀下属等特质為表征；另首先，道德型领导者是個“道德的管理者”，即应基于道德价值做出公正的决策，向下属宣扬道德的重要性并运用奖惩措施规范下属行為，此规定下属對自身行為的道德性负责。社會學习理论（SocialLearningTheory）认為下属将把拥有权力和地位的领导者视作學习的楷模，通過總結自身行為或他人行為所受的奖赏、惩罚来判断行為的道德性，并据此调整、规范自身的行為。运用员工的楷模學习行為，道德型领导实現了對下属行為PG电子模拟器 PG电子网站道德性的影响。因此，道德型领导者的下属更也許是壹种诚实、值得信赖、公平的、道德的人。故而，公平公正是道德型领导者及其下属的重要特性。這裏，我們著重强调分派公平、程序公平和互動公平。所谓分派公平，指的是人們對所得到的成果的公平性的知覺；所谓程序公平，是指用来确定成果的程序和措施的公平性；而所谓互動公平，是指执行者在执行程序過程中看待参与者的态度和方式的公平性。2老式人力资源管理与現代人力资源管理的联络与区别（1）管理理念老式人事管理强调以事為中心，其管理理念是“以事為本”。而現代人力资源管理则强调以人為中心，其管理理念是“以人為本”。老式人事管理强调“以事為本”，它规定因事择人，“将人视為成本，把人當作壹种‘工具’”人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。現代人力资源管理强调“以人為本”，它把人看作是壹种宝贵的资源，认為管理的出发點是“人”，管理的归宿點也是為了实現人与事的优化配置，使组织获得最佳的經济效益和社會效益。從本质上說，現代人力资源管理是壹种人性化的管理，它尤其强调學习、交流、创新的重要性，其关键思想是尊重人、理解人、信任人、培养人，給人以更大的发展空间。（2）管理内容老式人事管理的内容單壹，“是行政事务型管理”。它重要波及三個方面的内容：壹是有关人员招聘、选拔、委派、工资发放等详细工作；二是有关考核制度、奖惩制度、人事规章制度的制定与实行；三是有关人员档案管理，如员工進出、 工资晋升、职务升降、岗位变動等。從總体上看，老式人事管理的内容比较简朴。 它重要由人事部门执行或完毕，很少波及组织的战略决策問題。相對于老式人事 管理而言，現代人力资源管理的内容则比较丰富。現代人力资源管理所包括的内 容比老式人事管理更為丰富。首先，現代人力资源管理不仅包括了老式人事管理 中的行政性管理和事务性管理等内容，并且還波及宏观性、战略性的管理内容， 即需要根据组织的战略目的而制定對应的人力资源规划与战略。因此，現代人力 资源管理更具有战略性、整体性和未来性。 （3） 管理方式 A．老式人事管理是静态式管理，而現代人力资源管理是動态式管理。在老 式人事管理的静态管理方式PG电子 PG平台下，企事业單位和政府机关普遍实行职业终身制和职 务终身制，人员岗位相對稳定。現代人力资源管理实行以聘任制為关键的動态式 管理，人才流動成為壹种正常現象。B。老式人事管理属于 ‘被動适应型’的操 作式管理，而現代人力资源管理属于‘积极開发型’的方略式管理”。老式人事 管理重要停留在执行层、操作层，把重點放在“管人”上，人事主管無权参与组 织的战略规划和重大决策，這种 “被動适应型”管理使得员工缺乏竞争意识。 現代人力资源管理是“积极開发型”管理。為了适应环境的变化和员工自身发展 的需要，現代人力资源管理强调以“開发”為先导，把重點放在 “開发”上， 把人看作是第壹资源。“组织可以通過多种渠道和方式，促使人力资源在使用中 素质能力被不停地開发出来”。C 。老式人事管理侧重于运用刚性措施進行管理， 而現代人力资源管理则强调刚柔相济、以柔為主。老式人事管理重要采用行政措 施、經济措施等刚性措施，来实行對员工的严格管理；而現代人力资源管理则重 要是采用柔性管理方式。强调以人為本，强调多鼓励少惩罚。 （4）部门属性 老式人事管理部门是详细的行政管理职能部门，現代人力资源管理部门是研 究開发部门。老式人事管理的职责重要是组织各部门人员的调配、考核、培训、 人事档案、劳资原则的管理和制定。現代人力资源部门重要有三项职能，即人力 资源的规划、人员招聘和职业生涯的规划。現代人力资源管理部门要更多地研究 怎样開发人的潜在能力，以不停提高组织的效率。老式人事管理部门是组织的执 行部门，現代人力资源管理部门是组织的决策部门。老式人事管理把人事管理部 门當作权力机构，是行政和政策的实行部门，很少参与决策。而現代人力资源管 理部门则是组织的决策部门，处在决策层，可以直接参与组织的计划与决策工作。 综上所述，現代人力资源管理是對老式人事管理的发展和超越。老式人事管 理向現代人力资源管理转变是社會发展的必然趋势。管理工作者应在比较鉴别的 基础上，深入理解現代人力资源管理的科學性和先進性，自覺运用現代人力资源 管理的管理理念来指导自已的管理实践，使管理活動获得实效。 3 人力资源战略的分类 （1）人力资源战略的含义 人力资源战略是企业為适应外部环境曰益变化的需要和人力资源開发与管 理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充足考虑员工的期望而制定的人力资 源開发与管理的大纲性長遠规划。人力资源战略具有导向性和行動性。 （2）、人力资源战略的特性： 1.强调与企业战略的匹配（外部匹配） 2.强调人力资源实践间的匹配（内部匹配） 3.强调人力资源战略是员工发展决策以及對员工有重要的、長遠的影响的决策 （3）、人力资源战略分类： 1.戴尔和霍德的分类：诱引战略、投资战略、参与战略 2、 斯特雷斯和邓菲的分类：家長式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战 略 3、舒勒的分类：累积型战略、效用型战略、协助型战略 4 人力资源规划的程序 （1）概述 1．准备阶段：内外部环境信息采集。 调查、搜集和整顿波及企业战略决策和經营环境的多种信息。重要包括外部 环境信息和内部环境信息。根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围 和性质，建立企业人力资源信息系统，為预测工作准备精确而详实的资料。 2．预测阶段：预测人力资源的需求和供应 在分析人力资源供应和需求影响原因的基础上采用以定量為主，結合定性分 析的多种科學预测措施對企业未来人力资源供求進行预测。 3 ．制定规划阶段：确定企业人员的净需求。 制定人力资源供求平衡的總计划和各项业务计划，通過详细的业务计划使未 来组织對人力资源的需求得到满足。 （2）实行和控制 实行和控制阶段： 积极反馈、對的评估。 1.编制详细实行计划； 2.明确有关部门、部门应承担的责任及必要的职权； 3.建立有效的监控体系； 4.有效可行的应急（整改）方案。 5 整個职务分析活動的操作 实际可以從不壹样個体的职业生涯与职业活動的调查入手，依此分析工作的 职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最终從不壹样层次上确定工作的性质、 繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。 以上出現的若干专门术語是职务分析操作過程中常常出現的，也在進行职务分析 之前应當明确理解的。 ●要素，是指工作活動中不便再继续分解的最小單位。例如速记人员速记時，能 對的書写多种速记符号；锯木工锯木頭前，從工具箱中拿出壹把锯子。 ●任务，是為了不壹样的目的所肩负完毕的不壹样的工作活動，即工作活動中到 达某壹工作目的的要素集合。例如，管理壹项计算机项目、打字，從卡車上卸货
2024-2030年中国电液执行机构行业发展现状及未来趋势前景预判研究报告
2024-2030年中国低VOC涂料添加剂行业市场发展趋势与前景展望战略分析报告
2024-2030年中国热塑性动态硫化橡胶(TPV)行业需求潜力与发展态势展望研究报告
2024-2030年中国楼宇工程行业市场现状供需分析及重点企业投资评估规划分析研究报告
